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  • Santiago Segura Rodríguez

¿Acaso el Talento basta?


I La perspectiva errónea

II Talento y competencias

III Clasificación de las competencias

IV La precedencia

V Hablan los siglos

Epilogo

I. LA PERSPECTIVA ERRONEA

Muchas organizaciones seleccionan a su personal clave concentrando la atención y el interés en los conocimientos y las habilidades, esto es, en sus calificaciones superficiales y manifiestas. Más de una vez, por ejemplo, he escuchado decir a ciertos gerentes, con arrogancia: «nosotros solo incorporamos gente con posgrado obtenido en las mejores universidades».

Tal posición errónea implica dar por sentado que los reclutas ya poseen las calificaciones motrices del comportamiento –como son, por ejemplo, el afán de logro, la orientación a la calidad o la orientación al cliente–, precisamente las que en última instancia constituyen el propulsor primario del desempeño laboral.

El otro supuesto implícito en esta equívoca perspectiva es que tales competencias medulares –que poseen una base genética y demandan un largo proceso de maduración– pueden simplemente añadirse en el corto plazo a las características personales mediante un buen manejo de las relaciones e incentivos.

Se trata, pues, de un enfoque equivocado. El proceder correcto –en el caso de cualquiera de los mecanismos de gestión humana– es precisamente el opuesto: debe enrolarse, evaluarse, retenerse, desarrollarse , ascenderse y remunerarse al personal dando prelación a las calificaciones motoras, las más arduas de adquirir y de desarrollarse.

La atención y celo requeridos cuando se diseña, mantiene o maneja cada sistema de gestión humana, exige contar con una gran lucidez para no meter en el mismo saco las calificaciones motoras y las que, siendo igualmente importantes, resultan menos difíciles de conformar, desarrollar y visualizar. De ahí la importancia de los conceptos, referencias y ejemplos sobre la tipificación de las competencias, tema del que nos ocupamos en esta publicación.

II. TALENTO Y COMPETENCIAS

Corresponde hacer aquí una precisión terminológica. Se trata de la distinción entre el «talento» y las «competencias». Aunque en el idioma español ambos vocablos suelen utilizarse como sinónimos, en términos puristas sí existen diferencias que importa señalar:

  • El talento constituye una potencialidad, una facultad, una propensión para hacer algo. Es, en breve, la cualidad de ser capaz.

  • La competencia es la traducción de determinado talento a actos ligados a la acción; esto es, la capacidad llevada a realidades concretas.

Las dos expresiones están íntimamente relacionadas: se requiere talento para ser

competente; el talento solo se demuestra siendo competente.*

La siguiente ecuación expresa de modo simple los conceptos que acabamos de exponer:

Competencia = Talento + Experiencia

Ahora bien, refiriéndonos específicamente a las competencias, estas son características arraigadas, enraizadas de una persona. Se conforman a lo largo de un extenso proceso vivencial y constituyen parte profunda y persiste de su idiosincrasia, razón por la que definen su singularidad y explican su dominio para desempeñarse apropiadamente, en forma virtualmente espontánea, en cometidos concretos. *

El conocimiento de cuáles son las competencias de un individuo posibilita pronosticar cómo actuará y qué resultados logrará en determinadas situaciones o trabajos concretos.

III. DE LAS COMPETENCIAS

Las competencias se clasifican, en función de su arraigo y visibilidad en cinco tipos, de los cuales nos ocupamos en las láminas que siguen.

  • Motivación

  • Rasgos de carácter

  • Autoconcepto

  • Conocimientos

  • Habilidades

La Motivación

Es lo que se desea intensamente, constituye objeto del pensamiento persistente impulsa a determinar actuación. La motivación elige, dirige y conduce el comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos.

Algunas competencias de motivación se registran en el cuadro.

  • Afán del logro

  • Compromiso organizacional

  • Orientación al cliente

  • Orientación a la calidad

  • Desarrollo de otros

Los Rasgos de Carácter

La reiteración sostenida de determinados comportamientos para responder a situaciones o información configuran los rasgos de carácter de una persona.

Ejemplos de competencias de este tipo se observan en la imagen.

  • Autocontrol

  • Ascendiente o influencia

  • Liderazgo

  • Firmeza

  • Flexibilidad

  • Iniciativa

El Autoconcepto

Se refiere a la imagen y valoración que tiene una persona sí misma. Incluye apreciaciones que son relevantes para el individuo: sus habilidades sociales y sus capacidades laborales o intelectuales.

El cuadro muestra competencias sustentadas en el autoconcepto.

  • Confianza en sí

  • Resiliencia

  • Capacidad de decisión

  • Capacidad de trabajar bajo presión

  • Desarrollo de contactos

Los Conocimientos

Comprenden la posesión de determinada información –materia, tema o cuestión específica– y el entendimiento de su funcionamiento o de las reglas e interacciones existentes entre sus componentes.

El cuadro presenta ejemplos de este grupo de competencias.

  • Dominio técnico

  • Capacidad administrativa

  • comprensión del negocio

  • Dominio informativo

Las Habilidades

Comprenden la capacidad, inteligencia o destreza para lograr con éxito y con facilidad determinados cometidos en el ámbito intelectual o físico.

Algunas de estas competencias son exhibidas en el cuadro

  • Creatividad

  • Capacidad conceptual

  • Capacidad Analítica

  • Capacidad de abstracción

  • Sentido de oportunidad

IV. LA PRECEDENCIA

La precedencia de las competencias en función de su impacto, enraizamiento y perceptibilidad tiene enorme valor para la toma de decisiones en lo que compete a la captación, retención y desarrollo del personal más valioso.

Como se aprecia en la lámina siguiente los cinco tipos de competencias que se acaba de describir pueden a la vez ordenarse en tres niveles atendiendo a su precedencia, tema tratado en las subsiguientes.

Competencias de núcleo

Los dos primeros tipos, la motivación y los rasgos de carácter –competencias de núcleo– representan la base de la personalidad. Estas competencias solo emergen tras un largo proceso de maduración, son ocultas y resulta extremadamente difícil cambiarlas o desarrollarlas.

Competencias medias

Las competencias medias –de autoconcepto– se ubican entre las de núcleo y las de superficie.

Se identifican con menor dificultad que las de núcleo y su desarrollo conlleva un apreciable desafío. La confianza en sí, por ejemplo, puede incrementarse pero solo afrontando serios retos en el campo terapéutico.

Competencias periféricas

Los conocimientos así como y las habilidades –competencias periféricas– son menos difíciles de conformar, distinguir y optimizar. La capacitación y el entrenamiento son vías factibles y apropiadas para desarrollarlas.

Apelando a una analogía, las competencias de núcleo equivalen a una potente locomotora. Las periféricas –equiparables a los vagones de un tren– cumplen un decisivo rol como causales del desempeño y la eficacia, pero un rol siempre precedido por el que cabe al de las competencias motrices.

V. HABLAN LOS SIGLOS

"El comportamiento humano obedece a 3 fuentes principales: el deseo, la emoción y el conocimiento".

Platón

"Antes de convencer al intelecto, es imprescindible tocar y predisponer el corazón".

B. Pascal

"El genio es 1% de inspiración y un 99% de transpiración".

Thomas Alva Edison

"Quien piensa en fracasar, ya fracasó antes de intentar; quien piensa en ganar, lleva un paso adelante".

Sigmund Freud

"No es tu aptitud, sino tu actitud, la que determina tu altitud".

Zig Siglar

EPÍLOGO

El tema del talento y su relación con las competencias es hoy uno de los más controvertidos en la empresa y en la academia. Son dos las razones principales de esta polémica:

La demanda creciente de personal capaz de actuar en el marco de los incesantes cambios provienen de la globalización y de la revolución tecnológica e informática que vivimos, reclama el abandono –para el segmento laboral implicado– de los instrumentos convencionales de gestión humana y, en consecuencia su sustitución por mecanismos apropiados para captar, preservar y desarrollar ese nivel de elemento humano.

Como consecuencia de tales cambios y de su impacto sobre la gestión humana, incluso la terminología corriente tiene serias demandas de revisión para evitar confusiones conceptuales que pueden ser hasta ser severas en el ámbito empresarial y en el académico.

Precisamente la presente publicación responde a mi preocupación de mi larga data –como consultor de gerencia y académico– para lograr la mayor aproximación posible a este fenómeno y para divulgar algunos de los modestos hallazgos logrados en el tránsito.

Escrito por Santiago Segura Rodríguez

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